Hesperian Health Guides
ГЛАВА 50: Организация, управление и финансирование сельской программы реабилитации
HealthWiki > Реабилитация детей с ограниченными возможностями здоровья > ГЛАВА 50: Организация, управление и финансирование сельской программы реабилитации
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ – ПОДХОД, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ЧЕЛОВЕК
Мы уже говорили в гл. 45 о двух основных подходах к организации работы общинных реабилитационных программ: «сверху вниз» или «снизу вверх». Программы, построенные по принципу «снизу вверх», то есть инициированные людьми с ограниченными возможностями здоровья, членами их семей и другими заинтересованными членами общины, по характеру организации и управления значительно отличаются от программ, работающих по принципу «сверху вниз».
Основополагающей характеристикой организации, построенной по схеме «снизу вверх», то есть «ориентированной на человека», является атмосфера равноправия для всех, кто участвует в осуществлении программы или получает от нее пользу:
- Все считаются равными по положению.
- Лидеры являются координаторами, а не начальниками.
- Решения принимаются всей группой, и могут открыто оспариваться группой или отдельными ее членами.
 |
| ФАКТОР УЛЫБКИ – возможно лучшая мера успеха программы. (Фото: ЮНИСЕФ/T.S. Satyan) |
- Все имеют одинаковые права и пользуются одинаковым уважением. Идеи и мнение ребенка с ограниченными возможностями здоровья или его родителей так же значимы, как и мнение сотрудников сельского реабилитационного центра или приглашенных специалистов. Все равны и являются ценными членами коллектива.
В программе, ориентированной на человека, доброжелательности, дружелюбию и общей радости от практической помощи друг другу зачастую придается гораздо большее значение, чем натертым полам, пунктуальности, точности записей, количеству отработанных часов или тому, сколько креселколясок изготавливает каждый сотрудник за месяц. Успех программы измеряется не столько формальной оценкой, сколько «фактором улыбки»: насколько хорошо все – сотрудники, родители и дети – чувствуют себя от того, что они вносят в совместную работу, и что получают от нее.
Подход PROJIMO: неформальная организация и командное управление
Мы, сотрудники PROJIMO, не имеем полномочий говорить с властью об «организации и управлении». Порой нам кажется, что своими достижениями мы больше обязаны отсутствию у нас формальной организации. К какому бы типу, по-научному, не относились наши принципы организации и управления, они являются неформальными и в той или иной степени опираются на сотрудничество. У нас нет четких различий не только между «управляющими» и «простыми работниками», но и между «сотрудниками» программы и «пациентами» (в жизни мы стараемся избегать таких слов, как «пациент» и «клиент»). Мы принимаем и ждем от родителей, детей, посетителей и всех остальных помощи в любой удобной для них форме. Большинство членов команды PROJIMO – молодые люди с ограниченными возможностями здоровья, которые сначала пришли к нам за реабилитационной помощью или ортопедическими приспособлениями. Затем они стали помогать нам, как могли, и, в конце концов, решили остаться здесь, чтобы учиться и работать. Некоторые работают здесь несколько недель или месяцев, приобретают новые навыки и уверенность в себе, и уходят, чтобы заняться чем-то еще. Другие остаются на несколько лет. Бывают и такие, кто приходит, потом уходит, а затем вновь возвращается.
PROJIMO напоминает большую семью, состоящую в основном из молодых людей, которые растут и взрослеют вместе. Большинство рабочей команды – молодежь, они сами проходят реабилитацию, учатся работать и строить отношения друг с другом. Было бы ошибкой ставить перед собой такие же цели и применять те же критерии оценки “эффективности производства”, что и на предприятиях с опытными, хорошо подготовленными работниками. У нас нет начальника, отдающего приказы. Однако потребности детей с ограниченными возможностями здоровья требуют от нас работать усердно и с максимально возможной отдачей. У нас гибкий рабочий график. Бывают свободные послеобеденные часы, когда половина сотрудников внезапно решает идти на речку купаться, но бывают и очень загруженные дни, когда члены команды работают до полуночи, чтобы закончить изготовление ортеза, протеза или кресла-коляски для семьи, которой необходимо вернуться домой утренним автобусом. Они принимают решение поработать сверхурочно не потому, что им приказывают, и не потому, что они получают за это дополнительную плату, а потому, что отец ребенка не может позволить себе пропустить еще один рабочий день или мать беспокоится о больном ребенке, оставленном дома.
Когда возникает ситуация, требующая дополнительной работы и ответственности, то вся группа в полном составе решает, сможет ли она справиться с ней. Например, однажды приехал подросток по имени Джулио, почти полностью парализованный (квадриплегия). У него были глубокие пролежни. Мальчик был полностью зависим от других и нуждался в постоянном уходе. Коллектив проекта, в котором не было специалиста по сестринскому уходу, собрался и обсудил вопрос о том, сможет ли он принять Джулио в программу PROJIMO, поскольку ни один из членов его семьи не был готов остаться с ним. Некоторые были против принятия подростка на реабилитацию, другие высказывались за, указывая на тяжелую обстановку у него дома (его отчима возмущало, что мать проводит с мальчиком много времени). В конце концов большинство решило принять Джулио, но несколько человек сказали, что помогать не будут. Однако в дальнейшем оказалось, что некоторые из тех, кто сначала отказывался помогать, стали проводить с Джулио даже больше времени, чем другие. Они не только превосходно справились с лечением его пролежней и с повседневным уходом, но и стали его ближайшими друзьями.
Команда пригласила Джулио принять участие в оценке потребностей других детей с ограниченными возможностями здоровья для того, чтобы он смог научиться собирать у детей историю заболевания и консультировать. Также ему поручили работу главного “контролера”: он вел список запланированных работ на каждый день и ответственных за их выполнение. Он проверял, выполняются ли работы, и говорил с тем, кому нужно было напоминать. Поскольку он не мог свободно передвигаться, ребята согласились, что если Джулио попросит позвать кого-то к нему, это обязательно будет сделано. Таким образом, Джулио, как наиболее ограниченному в своих возможностях члену коллектива, были даны наиболее широкие полномочия в плане управления программой. Это полностью соответствует принципам программы: только через справедливое распределение полномочий слабые и ущемленные получают достойное место и голос в обществе.
Тот факт, что в PROJIMO нет “начальников”, создает определенные проблемы, но, в то же время, решает и многие другие. Главной мотивацией хорошо делать свою работу являются личная заинтересованность, давление коллектива, неотложные нужды детей и признательность родителей. Некоторые члены коллектива работают упорнее других. Если кто-то работает недостаточно хорошо или возникают другие проблемы (например, грубость по отношению к родственникам пациентов), коллектив встречается с этим человеком и разбирает ситуацию. В крайних случаях его могут попросить соответствовать ожиданиям коллектива или покинуть его. Однако, вплоть до настоящего времени, все, кто покинул нашу команду, сделали это по собственному желанию.
Разные члены команды способны работать с разной скоростью и эффективностью, в зависимости от характера и тяжести имеющихся у них нарушений. Поэтому коллектив судит о работе сотрудника не по количеству произведенного им, а по тому, работает ли он с полной отдачей или нет. Человек, работающий ответственно, получает более высокую плату, даже если не может работать быстро. В пределах той суммы, которой располагает коллектив, принимается решение, сколько получит каждый. Новички, которые еще приобретают рабочие навыки, начинают как волонтеры: им оплачивается только жилье и питание. Позднее они начинают зарабатывать больше, в зависимости от того, насколько ответственно и упорно они работают. Решение принимается совместно.
 |
| Члены команды PROJIMO на еженедельном совещании. |
Коллектив регулярно собирается, чтобы спланировать свою деятельность и решить, кто за какие работы будет отвечать. Члены коллектива берут на себя ответственность за отдельные аспекты программы: консультирование, ведение записей, бухгалтерский учет в том числе, различные работы в мастерской, такие как изготовление вспомогательных приспособлений или кресел-колясок. Такие работы, как содержание и «техническое обслуживание» игровой площадки, административно-хозяйственные дела, приготовление пищи и уборка, обычно выполняются по очереди. Один человек ведет учет отработанного времени, на основании этих записей рассчитывается месячный заработок каждого члена команды.
Весь организационный подход неформален и не имеет жесткой структуры. Это процесс непрерывного экспериментирования и изменений. Говоря вкратце, группа людей учится работать и жить вместе, как равноправные партнеры. Иногда что-то получается лучше, а что-то хуже. В каком-то смысле исполнителями программы руководит дух первооткрывателей – стремление создать более человечный и справедливый социальный порядок, хотя бы в пределах небольшой группы.